- ステータス
- 廃業
- 国
- 英国
- 地域
- 英国、グローバル
- カテゴリー
- リセール・リコマース
- モデル
- B2C / C2C
- 設立
- 2010
- 消滅
- 2025年4月
- 本社
- ロンドン、英国
- 親会社
- ASOS plc
- GMV(米ドル/年)
- n/a
概要
ASOS Marketplaceは、2010年11月にASOS plcが立ち上げた、英国拠点のマルチベンダー型ファッションプラットフォームであった。独立系ブティック、ヴィンテージコレクター、デザイナー、個人が「バーチャル市場の屋台」から世界中の顧客に向けて取引できるようにし、ASOS.comの本体小売事業と並行して運営されていた。ピーク時には約800〜900のセラーが在籍し、50カ国以上から130,000点を超える商品を提供していた。2025年1月、ASOSは単独のMarketplaceを段階的に終了し、ヴィンテージおよび独立系ブティックのセラーをASOS.comへ移行すると発表し、CEOのJosé Antonio Ramos Calamonte氏による立て直し計画の一環として2025年4月までに統合を完了した。
その特徴
ASOS Marketplaceは、厳選されたヴィンテージ品や唯一無二の独立系ブティックファッションで際立って知られており、メインのASOSサイトでは見つけられない希少なヴィンテージ品、ストリートウェア系の独立ブランド、新進デザイナーレーベルを発見できる場であった。各セラーがカスタマイズ可能な店舗とブログを運営する「バーチャル市場の屋台」というコンセプトは、デジタル版のブリックレーンやカムデンマーケットのような雰囲気を醸し出していた(ブリックレーンのTruman Marketsは、ロックダウン中に同プラットフォームを通じてバーチャル出店まで行った)。これはASOSにとって在庫リスクを抑えながら品揃えを広げるチャネルであると同時に、小規模なファッション事業者にASOSの世界的なトラフィックへのアクセスを提供するものであった。
沿革
- 2010年11月 —ASOSがMarketplaceを開始。当初は約20のブティックが参加。
- 2010年代 — ビンテージ販売者、ストリートウェアの独立系ブランド、デザイナーズレーベルのためのグローバルなプラットフォームへと着実に成長。
- 2020年4月〜5月 —COVID-19のロックダウンにより1カ月で約80の新規ブティックが参加(前年比約100%増)。プラットフォームはブティック約800、商品数約13万点に達する。
- 2020 —パンデミック下でブティックパートナーを支援するため、ASOSは月額のレンタル/利用料を免除し、年末まで手数料を撤廃。
- 2025年1月 —ASOSが、独立したMarketplaceからビンテージ・独立系ブティックセラーをASOS.comへ移行すると発表。
- 2025年4月 — 統合が完了。独立したASOS Marketplaceは事実上閉鎖され、出品者はメインサイトの「Partner Fulfils」モデルへ移行。
ビジネスモデル
ASOS Marketplaceは、在庫リスクを負うことなくASOSのカタログを拡大するサードパーティ(3P)型のマルチベンダーモデルであった。セラーは自らの店舗を運営し自ら在庫を発送する一方、ASOSは2つの手段で収益化していた。月額サブスクリプション/利用料(ブティックの種類や国によって異なるが、一般的には約20ポンドとされる)と、成約ごとに約20%の手数料(NUS Extraカード保有者向けの割引など各種割引あり)である。決済はPayPalまたはStripeを通じて購入者とセラーの間で直接行われていた。これは、自社ブランドおよびパートナーブランドの在庫を購入・保有するASOSの中核であるファーストパーティ(1P)小売事業とは対照的である。ASOS.comへの統合に際し、セラーはASOSの「Partner Fulfils」プログラムに移行し、在庫管理は自ら維持しながら、メインサイトのチェックアウトと機能(例:「Buy the Look」)を通じて販売するようになった。
失敗した理由
独立型のMarketplaceは壊滅的な崩壊ではなく、ASOSが抱えるより広範な財務的苦境と事業統合方針による、戦略的な犠牲だった。
- 親会社の業績立て直しへの圧力。 この閉鎖は、CEOのJosé Antonio Ramos Calamonte氏が主導する、収益性の回復と売上不振の反転を目指した業績立て直しの真っ只中に行われた。TheIndustry.fashionによれば、ASOSは約5億2,000万ポンドの在庫を抱え、税引前損失は3億7,900万ポンドを超えていた——ニッチな単独プラットフォームを維持する正当性が薄れる状況だった。
- オペレーションの統合。 ASOSはこの動きを、パートナーブランド、独立系ブランド、ヴィンテージ品を別サイト・店舗システム・アカウント管理という重複したコストをかけて運営するのではなく、ASOS.comに統合して「スタイルのための一つの中心的な目的地」を作ることだと明確に位置づけた。Retail Gazetteは、これをアトランタ配送センターの閉鎖や英国からの米国向け注文の配送を含む、より広範なコスト削減策と関連付けている。
- 単独での規模の限界と共食い（カニバリゼーション）。 はるかに規模の大きいASOS.comと並行して独立したマーケットプレイスを運営することは、比較的小さなGMV貢献(公表されたことはない)のためにトラフィック、技術、サポートが重複することを意味していた。出店者をメインサイトへ移行させることで「トラフィック増加」と機能強化を約束したことは、独立プラットフォームがメインサイトに比べてリーチの面で成果を出せていなかったことを暗に認めるものだった。
注目すべき事実
- 2010年11月に約20のブティックでローンチし、50か国以上から約800〜900のセラー、13万点以上の商品へと成長した。
- 出品者に対して販売ごとに約20%の手数料を課し、さらに月額の利用料/サブスクリプション料(通常は約20ポンドで、国やブティックの種類により異なる)を徴収していた。
- 2020年、COVID-19ロックダウン下でブティックを支援するため手数料と月額料金を免除。
- 2020年4月だけで新規ブティック~80店が参加——前年比ほぼ100%の成長。
- ロックダウン期には需要の奇妙な傾向が報告された：ジャンパーの売上が前年比+421%、タイダイ柄の靴下が+1,418%。
- 親会社のASOS plcは2025年度に売上高£2,464.8m、純損失£298.4mを計上しており、これがMarketplace終了の背景となった。
- スタンドアロンのマーケットプレイスは閉鎖され、2025年4月までに「Partner Fulfils」モデルの下でセラーはASOS.comへ統合されました。
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